要增加农民的收入也有很多方法，提升农民生产力和农作物收成是项目的主题，农民可以透过认识机械和科技应用（技能培训），农作物的选择和改良培植方法（科研），土地改革及农地开发（制度和行政法规）及市场补贴（监控及治理）等等手段。任何可以让农民从耕地中增加收入的事情都可以纳入项目的范围中。要理解如何定义项目范围及交付物，可参考本人发表有关“项目组件分拆法（PCDM)”的文早。

　　如果技能培训的目的是让农民可以成为技工，而不是为了农作物的收成，那么这些培训将不包括在全农小康的项目范围中，而应该转移到全“工”小康的项目中。同样地任何制度和行政法规如果不是为了提升农作物的收成量，只为改变农地的使用来提升农民的收入也不应该包括在全农小康的项目中，而应该包括在“全商小康”或者“全士小康”的项目中。这些跟提升农民生产力或增加农作物收成无关的事情便是范围外的工作，是折腾的起因。那么目前的“家电下乡”的政策是否应该是“全农小康”项目的一部分呢？依据项目项目管理的定义，农民在家电下乡的政策下是项目干系人，实施者是商人，所以我会把这个政策划归“全商小康”的项目范围中。

　　项目经理及项目治理

　　自然的项目经理应当是政府指派及任命的当地乡镇领导，在项目启动前应明确制订该地区有关全农小康的项目范围，编制项目交付计划，制定项目主要里程碑，各里程碑的交付定义，评估第一个或下一个里程碑的交付经费，资源需求和实施过程，以里程碑为项目进度监控点，建立进度衡量方法和汇报规范，经审批后授权立项实施，并应受到有关项目管理委员会的监控，由审计部门对交付定期进行评估。在完成一个里程碑后依据成果规划下一个里程碑的交付经费，资源需求和实施过程，审批后授权继续实施，重复至完成计划中的全部里程碑，达到项目交付目标井进行结项。

　　计划管理不折腾

　　全农小康是一个长期斗争，一个将会历经多年的项目，任何项目经理都没有办法在项目启动时为项目规划多年的工作内容，这是不切实际的要求。在项目实施过程中会受到外来及内在因素的影响导致变动，需要对计划进行修正和调整，使早期计划的制订不能按计划实施，使计划变成缺乏意义的纸上谈兵。不断的变更和计划修正也是实施项目交付过程中不断受到折腾的主要因素。

　　宏观计划及主要里程碑

　　避免全农小康的项目计划不断在实施过程中进行修正而折腾，项目启动时的计划应基于交付流程的主要里程碑，而不是需要执行的实际工作说明。任何计划包括三个主要元素：(1）出发点；(2）终点或目的地；和（3）里程碑。具备这三个元素后才能够考虑要做什么才能让项目完成交付，这个“要做什么工作”在一个像“全农小康”的大型、长时间实施的项目中需要明确本身所处的出发点为依据，按下一个主要里程碑的交付要求来进行工作规划。

　　在项目启动后，项目经理必须理解本区农民当时的人均收入作为出发点。不同的地区有不同的起点或出发点，一些乡镇可能己经达到人均收入300美元，而另一些地区的出发点可能只有150美元或己经达到500美元。不管出发点是150美元或者300美元或者500美元，除了从有关部门获取相关数据外，项目经理必须进行调研及深入访谈，以确认当地农民的人均耕地面积，人口分布，主要农作物及收成，农耕方法和使用工具，目前收入状况及当前人均收入等信息后才能够规划如何可以在2020年达到最终的3000美元人均收入这个目标。不同的出发点（起点）会有不一样的里程碑，需要依据实际情况建立途中的主要里程碑及相关交付。

　　为了方便说明，我们可以假设某乡镇在全农小康项目中的起点是300美元。依据国土资源部2008年度调查结果显示人均耕地面积为1.40亩，（较发达的乡镇人均耕地相对减少，广东省人均耕地仅0.39亩）。平均每亩为农民带来214美元人均收入。再假设目前离开项目完成日期（即2020年）有10年的时间，那么我们便需要依据整体项目实施过程（未来10年的空间）建立适当的里程碑。每一个里程碑代表可视的项目进度，结合到达这个阶段性目标（里程碑）时所应提交的交付物，反映出项目是否能够按照计划完成最终目标。我们可以假设在未来的十年中，第一个里程碑将在项目启动后3年完成，这个里程碑的交付物可能包括(1）人均收入达到600美元；(2）提升农作物收成80%;(3）增加机械工具使用量20％。第二个里程碑在项目启动后5年完成，人均收入达到1000美元。第三个里程碑在项目启动后7年完成，人均收入达到1700美元。第四个里程碑在项目启动后9年后完成，人均收入达到2500美元。最终里程碑在项目启动后地10年完成，达到人均收入3000美元的目标。部分边远、落后、或环境特殊的地区，项目可以在有关委员会同意后下调“小康”的最终交付要求，以能完成项目的最终要求，提供下一个战略目标“和谐社会”的开展。

　　从上述假设中可以看到，除了第一个里程碑的目标比较明确外，其他里程碑只提供一个可以衡量的交付物说明，需要在第一个里程碑完成后才能更明确地建立下一个里程碑的实际交付物。主要的原因是避免太早建立不实际的交付要求，避免在过程中不断折腾。

　　为什么我们建立2年的里程碑交付空间呢？尤其是第一个里程碑的交付可能需要时间在项目初期进行调研和信息分析，理解目前实际状况，才可以思考如何在本项目地区完成交付600美元的农民人均收入，提升农作物收成量及增加机械工具使用量。在完成第一个里程碑的交付后，我们才能够依据第一个里程碑过程中所面对的挑战和风险对下一个里程碑建立详细的工作计划。这样以每一个里程碑的交付时间衡量交付成果，井调整交付过程及方法，才能够避免在过程中饱受折腾之苦。

　　里程碑交付计划

　　项目交付时间越长，风险越高，变数越多，失败的机会越大。一个计划涵盖两年以上的工作会受到多方面的影响而改变，所以近年的大型项目实施过程大部分多压缩或分割为两到三年的执行阶段，当然也有例外的个案。

　　项目在实施过程中多折腾，主要的原因是项目经理在编制计划后，执行人员多不能够依照计划的要求实施，尤其是技术人员，多依据本身过去的认知和经验去执行，所以项目经理规划项目的技术实施方案在执行过程中多需要返工或修改。也是过去多认为项目经理必须是相关的技术人员来负责的一个误区所导致的问题。其实，项目经理的主要责任是保证项目（或里程碑）的交付能够达到预期的要求，在预期的时间和经费下完成，让项目干系人（包括项目组成员）避免受到任何折腾。所以明确的项目或里程碑交付要求是项目成功的主要因素。再配合时间，经费和资源；监控风险和变动，项目多能够成功。