在的较大差异，会使得在不同项目中。虽然处于同一岗位，但员工所从事的工作却难易有别。比如工程建设行业的项目经理。由于项目经理所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏以及项目管理模式的不同等等问题，导致不同的项目经理的付出及其给企业的回报是不同的，从跨项目部横向对比的视角来看，其岗位价值也是不同的。

　　从理想的角度看。我们只需要在每次组建新的项目组时。对所有的岗位重新编写其职务说明书，重新进行一次严格的岗位评估。基于评估的结果重新设计其薪酬水平，即可满足管理的要求。但这样理想化的解决方案在实践中是不可行的，不仅管理的成本过高，而且相同名称岗位，其价值评估结果却不同，也会造成员工理解上的混乱。特别是对于那些名称相同的岗位，其职位说明书的描述基本一样，而项目本身的差异导致岗位实际价值差异往往很大，这种情况下，最终评估结果常常无法完全真实反映岗位的价值，像李经理这样的抱怨就不可避免地会产生了。

　　解决之道：“岗位价值调节系数”，动态薪酬中的和谐因子本文转自项目管理者联盟

　　根据多年为企业提供咨询积累的经验。我们意识到，在矩阵组织结构下，由于员工实际的岗位是随着项目的变化而不断变化的，因此，解决问题的关键就在于做好对员工岗位与薪酬的动态管理。必须找到一种简便、易操作，又能在一定程度上区分出不同项目组岗位价值差异的方法，才能从根本上解决这个难题。

　　引入动态薪酬中的和谐因子——“岗位价值调节系数”是我们为矩阵式组织架构量身打造的薪酬动态管理解决方案。其具体步骤如下：项目管理者联盟，项目管理问题。

　　项目管理者联盟，项目管理问题。

　　第一，归纳提炼出不同项目部的共性职责要求，生成标准版的职位说明书。这份说明书可能无法完全适应于任何一个项目部的具体岗位，但它却是所有项目部同一岗位的共性描述，代表了一个所谓的“标准岗位”。

　　第二，对“标准岗位”进行岗位价值评估，得到其职位等级以及基于此等级的薪酬水平。项目管理者联盟，项目管理问题。

　　第三，也是最关键的一步，设计“项目评价体系”，得到项目调节系数。对项目部的所有岗位价值制定总体岗位价值调节系数。以体现项目部的差异性。

　　譬如，我们在一家工程建设公司，通过和公司总经理、生产副总、总工程师、工程部长、项目经理等人员进行研讨，确定了工程项目评价要素，以反映各个项目的差异，并将其体现在薪酬水平的设计上，其中：

　　项目等级系数=(标的／定额标准×权重1+工期×权重2+技术难度系数×权重3+外部协调难度系数×权重4+……)×项目管理模式差异系数

　　具体项目评价要素的定义及权重见表1。

　　对于以上各要素，我们分别设计细化的单项分级标准，以做出更加准确的评价。例如，技术难度，我们根据项目所属专业以及技术上的创新性、难易度来确定。其中：

　　技术难度系数=专业差异系数×技术创新系数

　　项目管理者联盟，项目管理问题。

　　具体专业差异系数、技术创新系数见表2、表3。

　　第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同。为体现差异。从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认岗位调节系数(如：范围可定在1．0～1．3)，对项目特定岗位的价值进行调节。

　　第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的某一岗位的个性化动态薪酬。

　　这种方法经过实践的验证，不仅适用于工程建设、房地产、咨询、IT等行业的项目管理模式，也适用于按地域划分管理的组织，如销售公司、证券公司等在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。