CHLA：道勤创景一直致力于城市景观全过程设计与实践，并以“专业铸就精品、设计创造价值”为宗旨，您作为企业管理者，请谈下道勤创景如何实现设计理念与管理模式的融合？

　　彭：

制定目标 循序发展

　　回顾道勤创景发展历程，我认为，对于设计企业来说以三年作为阶段性发展目标比较合适。太过长远的目标，对于管理层来说也不易把控。对于员工来说，也不能充分理解我院发展战略。

　　道勤创景的发展基本上是三年一规划。2004-2006年，我院处于初创期，承接项目多元化；2007-2009年，处于基础期，开始专注地产景观项目；2010-2012年，处于成长期，重点落地项目业绩；2013-2015年，处于发展期，在发展的同时，及时调整战略。

　　为了更好的执行我院发展战略，明确每年的发展目标，自2013年起，道勤创景每年进行发展方向定位。比如，2013年定位于“业绩年”，主抓优秀支点项目的落地；2014年定位于“品牌年”，重点提升我院品牌及影响力；2015年定位于“产品年”，将设计产品进行市场细分，进入2.0产品时代。

阶段战略 调整模式

　　随着市场的不断调整，为保持我院长久发展，不断努力探索新方向。道勤创景在成长期及发展期做出了发展模式的关键调整。

　　在2010-2012的发展期，道勤创景与优秀的施工单位建立战略合作关系，以合作共赢发展思路，共同实现优秀项目业绩，特别是对于支点项目落地。在此期间，落地实施了北京霄云路8号景观提升、富立秦皇半岛、香港嘉里建设唐山雅颂居等优秀项目。

　　今年，道勤创景进一步调整发展战略，推出“设计+顾问”模式。此模式的提出是基于自2014年下半年外部大环境趋于新常态。开发商在降低景观成本限额前提下，对我院和施工单位提出了更高的要求。道勤创景通过认真研究，确定引入外部专家团队，以“设计+顾问”模式，联合并综合专业的技术服务，与甲方进行良好沟通。并为施工单位提供技术咨询服务，为项目落地形成更有效的合力。目前已完成浙江诸暨万达广场示范区等项目，此模式将在道勤创景承接的项目中扩大引入并实施。

人才标签 各取所长

　　作为智力型服务机构，人才是设计和管理的主体。道勤创景在人才方面做了很多尝试及创新。

　　基于景观设计行业人员知识结构现状，道勤创景内部运营一直将方案、扩初、施工图、绿植等设计团队拆分。同时内部联合，以大团队作战的方式运营项目。每个阶段，每个部门都赋予明确的定位和方向。比如，方案设计定位设计创意、空间布局；扩初设计定位设计优化；施工图设计定位设计实施；园建设计定位品质，绿植设计定位效果等。

　　在 新员工时，不突出新员工的某一方面优势，而是对应所需岗位要求，进行优选入职。新员工入职后，通过一段时间的环境适应后，要求员工自己给自己“贴标签”，形成自己某方面独特优势，以增强员工的存在感。每年年底，我院还会让员工进行发展通道调整，便于员工找到自己提升发展的更合适通道。

　　在2015年，我院在人才培养方面，强调培养“三有四懂”人才。“三有“指的是有责任、有追求、有创新；”四懂“指的是懂苗木、懂材料、懂工艺、懂造价。此人才培养方向的提出，是为了更利于我院全过程设计服务实施、并落地更好的项目业绩。